審時度勢、判斷正確和決策果敢，是企業成功進行戰略轉型的必要前提。而如何判斷產業升級、技術創新和競爭格局的變化，則與企業所處的具體行業有關。本文主要講解企業戰略轉型成功的關鍵因素，希望對您有所幫助。

　　1.戰略轉型必須抓住時機

　　市場競爭就是一場沒有硝煙的戰斗，產業轉換如同一輪缺乏先兆的海嘯。

　　無疑，戰略轉型必須抓住時機、當機立斷，否則難免淪為被動轉型的犧牲品。

　　從企業生命周期曲線（如圖4-1）來看，處于不同發展階段的企業，對戰略轉型的要求是不同的。

　?。?）初創期企業。

　　該類企業一般不存在戰略轉型問題，除非是最初選錯了業務領域和發展方向。當然，企業創業難免有一定的“試錯”期；即使進行戰略轉型，小企業也往往“船小好掉頭”。

　　（2）成長期企業。

　　成長期的企業處于高歌猛進狀態，說明戰略定位清晰、資源整合得當。需要提醒的是，所謂“人無遠慮、必有近憂”，企業只有高瞻遠矚，方能及時開創“藍海”。

　　一般來講，處于該階段的企業應當高度關注市場競爭格局變化與產業發展動態，未雨綢繆地提前謀劃，甚至對新的利潤增長點或新興產業進行“孵化”。

　?。?）成熟期企業。

　　從表面上來講，處于成熟期的企業往往成長性不足，其原因或者是產業邊界過窄需要積極拓寬，或者是產業結構變化有待主動升級。換言之，企業如果能夠積極不斷地提升戰略定位、優化產業或業務結構，就可以永葆青春而與衰老“絕緣”。

　　通用電氣在金融危機爆發之前，不論是韋爾奇時代的“行業數一數二”競爭定位原則，還是伊梅爾特時代的“高增長、高回報”產業選擇鐵律，均旨在使企業充滿活力。

　?。?）衰退期企業。

　　進入衰退期的企業，往往已是方向不明進退失據、資源配置捉襟見肘，更可怕的是團隊協作人心渙散，此時的被動轉型自然成功概率不高。

　　2.戰略轉型必須有所取舍

　　定位就是取舍，而戰略轉型實際上是重新定位，因而取舍的重要性更加突出，難度也更大。

　　不論是西門子賣掉曾經的“鎮宅之寶”電信業務，斥巨資收購著名的醫療診斷公司；還是飛利浦出售賴以成名的半導體及消費電子產業，集中資源向照明和醫療設備領域傾斜，都說明企業很難有足夠充裕的資源支撐，使其能夠左右開弓、首尾兼顧。否則，企業也就不成其為轉型，而是業務拓展、多元化發展了。

　　不難理解，企業要舍棄的業務一般具有如下特征：市場競爭過于激烈，前景不明；企業自身競爭力明顯弱化，且市場地位和份額持續下滑。

　　而企業要擴張或進取的領域往往是：市場高速成長，行業前景光明；企業自身具有相當的業務基礎與核心能力，或擁有可供并購的雄厚資源及整合能力。

　　3.戰略轉型必須堅定不移

　　主動的戰略轉型始于高瞻遠矚、結構調整，此時企業一般可以長袖善舞、游刃有余。被動轉型往往始于市場地位和經營效益下滑之際，轉型之初的陣痛可能會加劇企業的業績下滑，甚至帶來明顯的虧損（增加），這實際上正是轉型所必須付出的代價。

　　也正因為戰略轉型往往不可能一蹴而就，因而轉型的決策一旦做出，就必須百折不撓、堅定不移。戰略就是堅持，既然轉型是戰略管理中的高難度動作，那么戰略轉型必須是系統籌劃、逐步實施，否則就容易演變成“大潰敗”。

　　4.戰略轉型必須系統整合

　　如同當年紅軍長征一樣，戰略轉型必須立足長遠，進行全方位、系統化地戰略轉移，企業的各類資源需要同步重組、相互匹配，包括人力資源的優化（裁減分流）、財金資源的重組（出售與購并）、信息資源的再造（流程設計與網絡重構），還有企業文化的轉型（理念轉換與標識更換），如此等等。

　　為什么企業戰略在實踐中往往難以落地？關鍵就在于缺乏相應組織平臺的打造和支撐。不論是戰略定位還是戰略轉型，沒有相適應的組織架構就難以實施有效的資源配置。

　　美的集團之成功轉型，就離不開組織變革的強力支撐：首先是直線職能制支撐白色家電業務；隨后九大事業部制推動“小家電王國”成型，到隨后成立的集團采購中心、實行事業本部制；最后為了專業化經營、整體上市而將地產業務剝離，美的集團開啟了“事業部制+控股制”時代。

　　一般來說，要成就一家“世界500強”企業，往往需要數十年、甚至上百年時間。深圳正威國際集團僅用18年時間就躋身“500強”，而且所從事的恰恰是傳統制造業。

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