重資產(chǎn)走到了窮途末路。企業(yè)要輕資產(chǎn)經(jīng)營，就得從市場獲取資源，要從市場獲取資源，就離不開供應(yīng)商管理。所以，供應(yīng)商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件。

　　凡是個公司就有采購，但不一定有供應(yīng)商管理，年?duì)I業(yè)額成千上萬億元的大公司也不例外。簡單地說，就是有采購，但沒有供應(yīng)商管理，注定在輕資產(chǎn)路上會受盡苦頭。這聽上去有點(diǎn)聳人聽聞，其實(shí)不然。如果你探究這幾個問題的答案就知道為什么了，這也是任何管理能力的三個基本方面：組織、系統(tǒng)和流程。

　　（1）公司有沒有清楚的供應(yīng)商管理流程，從選擇到管理到績效改進(jìn)？

　　（2）公司有沒有統(tǒng)一的、職責(zé)清晰的供應(yīng)商管理組織？

　　（3）公司有沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商KPI體系和信息系統(tǒng)？

　　就流程而言，不要混淆訂單/料號層面與供應(yīng)商層面的流程。很多公司有的只是訂單/料號層面的流程，比如對于特定的訂單/料號，如何找到合適的供應(yīng)商，再圍繞訂單的生命周期進(jìn)行管理。但是，訂單/料號層面的流程替代不了供應(yīng)商層面的流程，也解決不了供應(yīng)商層面的問題。

　　舉個簡單的例子，國家有招投標(biāo)法，要求國企達(dá)到一定金額的采購項(xiàng)目一定要公開招投標(biāo)。招投標(biāo)流程挺完整（盡管并不一定合理），一標(biāo)一議，力求每一標(biāo)都最優(yōu)化。招投標(biāo)是訂單（項(xiàng)目）層面的流程，看上去解決了訂單層面的問題，但是幾年后回頭一看，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商層面的問題來了：采購開支非常分散，本來某個采購項(xiàng)有3個供應(yīng)商就足夠，結(jié)果有N個供應(yīng)商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應(yīng)商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好。采購額太分散，公司對哪個供應(yīng)商來說都不是主要客戶，一有大范圍的短缺，哪個供應(yīng)商也不把你當(dāng)回事兒。年度降本就更難談：你就采購那么一點(diǎn)，還要我年復(fù)一年地降價？質(zhì)量問題也是，引不起供應(yīng)商足夠的重視，摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應(yīng)商后續(xù)管理的災(zāi)難。

　　民營企業(yè)雖然沒有硬性的招投標(biāo)規(guī)定，但做法也很類似，實(shí)現(xiàn)了訂單、料號層次的最優(yōu)，比如成本最低，卻以供應(yīng)商層面的大優(yōu)化為代價。所以，訂單/料號層面的流程是“小優(yōu)化”，沒法達(dá)到供應(yīng)商層面的“大優(yōu)化”。沒有標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商管理流程，一旦有了需求，供應(yīng)商選擇、談判、簽約就如扔骰子，怎么選，選什么，完全取決于經(jīng)辦人的個人能力，質(zhì)量和結(jié)果很難預(yù)計(jì)。這樣就難保選準(zhǔn)最合適的供應(yīng)商，導(dǎo)致后續(xù)的供應(yīng)商管理成了生存掙扎，不但是供應(yīng)商，而且是采購方。公司大了，這種情況就更成問題。

　　看看國內(nèi)的大型企業(yè)，動不動就有幾十個分公司或分部，動輒上千人的采購團(tuán)隊(duì)，遍布全國甚至全世界，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理流程，就不可能有一致的、可預(yù)見的供應(yīng)商管理結(jié)果，即在尋源階段找到最合適的供應(yīng)商，在后續(xù)管理上最大化供應(yīng)商的績效。

　　沒有統(tǒng)一的管理流程好理解，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織似乎難以理解，那采購部門算什么？其實(shí)在很多公司，采購不過在名義上是管理供應(yīng)商的對口部門，供應(yīng)商管理的職責(zé)由多個部門承擔(dān)，政出多門，采購并沒有起到協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)部門形成合力，一致對外的作用。所以，這些公司沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織，自然就沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理。

　　舉個例子。針對一個大公司，有個供應(yīng)商的銷售分三個班子：與采購對接的是一個班子，與產(chǎn)品設(shè)計(jì)對接的是另一個班子，與生產(chǎn)運(yùn)營對接的是第三個班子。為什么有三套班子？因?yàn)樵诠?yīng)商眼里，客戶不是一個，是三個，而且三者之間往往不通聲氣，得靠供應(yīng)商溝通。這是在總部層面。這個大客戶在全球還有幾十個分公司，各分公司的采購在很大程度上是獨(dú)立的，這意味著對每一個分公司，供應(yīng)商又得設(shè)立三套班子來支持。

　　所以，對于這個公司來說，名義上采購是供應(yīng)商的管理組織，實(shí)際上是幾十個實(shí)體的采購、設(shè)計(jì)、運(yùn)營部門在一起履行供應(yīng)商管理職責(zé)。這么多的實(shí)體和部門，可以想象，在公司層面形成合力該有多困難，這導(dǎo)致信息不對稱，在與供應(yīng)商的博弈中處于劣勢。人人都在管，其實(shí)就是沒人管。還有個公司，供應(yīng)商管理是如此分散，以致有的供應(yīng)商因嚴(yán)重的質(zhì)量事故、廉政問題被總部取消交易資格，下面的分公司還在繼續(xù)做生意。更糟糕的是，在管理權(quán)過度分散的情況下，供應(yīng)商變成了“公共草地”，最后導(dǎo)致供應(yīng)商的績效沒法保障，并造成系統(tǒng)的廉政問題。

　　以上就是供應(yīng)商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助。