以降本增效為目標的標準化自動化流程化管理的生產方式是現在很多企業(yè)尤其是生產企業(yè)迫切需要的。很多企業(yè)會請管理咨詢公司來做精益生產，來突破瓶頸提高效率。下面大致了解下精益生產的實施過程。

　　精益生產的實施過程1.精益推行的歷程

　　精益生產的實施過程，是顛覆企業(yè)傳統觀念和模式的過程，所以，在實施的初期，一定是企業(yè)的“一把手”工程，“領導作用”非常關鍵。在這個階段改善的驅動力是自上而下的推動，因為可能僅僅不到5%的人會支持這場變革，20%的人會強烈反對，剩下75%的人只是被動跟隨；但是企業(yè)要想真正把精益推行成功，這種自上而下的推動方式并非長效機制，需要同時建立自下而上改善的精益文化：學習型組織、被充分授權的團隊自發(fā)進行改善、精益思想深入人心、消除浪費成為思維習慣等。

　　精益生產的實施過程2.精益文化與經營戰(zhàn)略

　　毋庸置疑，豐田公司的成功來源于其創(chuàng)造的精益生產模式，但是其內涵已經遠遠超過精益生產本身而演變?yōu)樨S田精益思想和精益文化，這樣的精益思想和文化正是豐田公司經營戰(zhàn)略的基石和制勝法寶。

　　談到經營戰(zhàn)略，需要提到平衡計分卡( Balanced Score Card,BSC)，它是企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解為各種具體績效考核指標體系，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立可靠的執(zhí)行基礎。

　　平衡計分卡包括財務績效、客戶、內部流程和學習與成長四個維度。經營戰(zhàn)略就是圍繞這四個維度進行展開，其目的是使企業(yè)平衡發(fā)展而非僅僅關注過去以財務為導向的一個方面。平衡計分卡在20世紀90年代初由卡普蘭和諾頓提出之后，很快成為全球通用的戰(zhàn)略管理方法。無論是在企業(yè)遠景和經營戰(zhàn)略制定方面，還是對戰(zhàn)略進行展開的執(zhí)行層面，平衡計分卡都與豐田模式所蘊含的文化內涵不謀而合。

　　所有計劃導入精益的企業(yè)，可以借助豐田模式來重新思考和定位自己的遠景、方針和經營戰(zhàn)略，然后使用平衡計分卡的方法來管理具體的執(zhí)行和實施層面。

　　精益生產的實施過程3.導入精益知識

　　企業(yè)的經營戰(zhàn)略確定之后，接下來進入導入精益知識的具體操作階段。對于精益知識導入的過程，重點說明幾點：

　　1)精益知識的導入并非朝夕之功，而是需要進行多次和反復的培訓。

　　2)培訓需要全員參與，從高層、中層到基層逐級進行針對性的培訓。

　　3)采取理論和實踐相結合的培訓方式，例如，走出去參觀、請進來培訓等但最重要的是現場實踐。

　　4)不僅是精益知識的培訓，更是精益文化、理念的培訓。

　　5)建立內部培訓師制度。

　　精益生產的實施過程4.內部精益活動

　　盡管許多公司組織了很多精益知識的培訓，但是最后卻收效甚微，主要原因是缺少實踐。因此，要想收到真正的培訓效果，必須讓學習者在實踐中學習和領會精益的精髓，這就進入精益實施路標的下一重要階段——內部精益活動。

　　內部精益活動分為兩種：一種是局部改善性的精益活動，這些活動往往是集中在某個小區(qū)域進行某個專題的改善活動，其特點是改善迅速、時間短、收效快，但對整個運營系統的影響較小；另一種是系統性的精益運營導入方式，其特點是不僅包括以價值流分析為基礎的精益生產模式，而且還包括其他非生產的輔助職能部門的精益管理模式。當然，這些活動并非馬上全面鋪開，需要選擇試點開始。通常的做法是，先從較為簡單的價值流開始，這樣能夠在較短的時間收到顯著的成績，更容易激勵士氣，避免挫敗感，然后再推而廣之。精益工具和知識本身并不復親，需要的是“實踐”和“反復實踐”“堅持”和“持續(xù)堅持”。

　　精益生產的實施過程5.擴展價值流

　　當精益體系在內部逐漸成熟之后，就要嘗試將其擴展到供應商乃至客戶的整個上、下游價值鏈當中。例如，和客戶一起改善，使需求更加均衡；和供應商一起改善，使交貨周期更短、質量更穩(wěn)定、原材料庫存更低等。

　　精益生產的實施過程需要經過上述5個必要的過程，對每一個過程的實施到位與否，過程控制是否合理科學有效，最終決定精益管理的效果。其是一個復雜的過程，需要全員參與的一個過程。所以更多的制造企業(yè)會傾向于找精益咨詢公司來幫助企業(yè)進行管理變革。