在大多數(shù)公司里，真正為人所尊重的都是那些富有遠見而且能夠激勵別人的領(lǐng)導者。如果領(lǐng)導者能夠樹立正確的目標，制定正確的戰(zhàn)略，并將自己的意愿準確地傳達給其他人的話，整個組織就會向著正確的方向前進。在這種情況下，董事會在選拔人才的時候就很容易受到對方的教育水平和智力因素的影響，他們會問自己，“他能成為一名富有遠見的領(lǐng)導者嗎？他能與外界搞好關(guān)系嗎？”

　　抱有這種想法的人其實忽略了一個非常重要的問題：這個人執(zhí)行任務的能力如何？根據(jù)經(jīng)驗，一個人的演講水平與他們的執(zhí)行水平之間并沒有太大聯(lián)系。在很多情況下，那些非常善于執(zhí)行的人可能并不擅長與人溝通。但如果你希望為自己的組織建立一種執(zhí)行文化，你就必須選擇這種人。

　　那么，怎樣才能確定一個人是不是實干者呢？只要注意觀察他們的工作習慣就行了。實干的人通常都比較善于激勵別人，他們決策果斷，能夠敦促下屬完成工作，并習慣于在做出決策之后繼續(xù)對執(zhí)行情況進行跟蹤。

　　當那些高智商的工作人員或顧問希望晉升到更高的職位上時，這個問題就變得更加清晰了。他們通常都是畢業(yè)于最優(yōu)秀的商學院，出身于咨詢公司或本公司內(nèi)部的金融、財會和戰(zhàn)略規(guī)劃部門。問題是，他們從來沒有嘗試過去激勵別人開展工作，更沒有足夠的經(jīng)驗來培養(yǎng)自己的商業(yè)直覺。

　　能夠激勵他人

　　有些領(lǐng)導者只會攫取別人的能量，而另一些人則可以幫助他人創(chuàng)造能量。假設你正在面試一位非常有潛力的應聘者──他受過很好的教育，有著豐富的工作經(jīng)驗，而且有著輝煌的工作業(yè)績，但卻是一個溫順而少語的人──他只是坐在那里。有時像這樣的人在面試中并不能取得理想的成績，而如果他曾經(jīng)取得過巨大成就的話，就會在決定是否聘請他之前花很長時間研究他的簡歷。盡管如此，還是不會輕易請他擔任任何重要的領(lǐng)導職位。他很可能也會聘請一些像他這樣的人，而對于這種人，你通常要花費很多心血來培養(yǎng)。我希望我的下屬總是充滿朝氣，他們在早晨的時候面帶微笑地來到辦公室，斗志昂揚，隨時準備迎接艱巨的任務。這種人總是會充滿能量，并且能夠極大地鼓舞那些與之共事的人──他們的同事自然也會為這種情緒所感染，從而整個團隊就會顯得活力十足。

　　我們并不是鼓勵領(lǐng)導者通過花言巧語來鼓勵下屬。很多領(lǐng)導認為自己可以通過熱情洋溢的演講來激勵自己的員工，他們常常會這樣說：“只要大家竭盡全力，幾年之后，我們的公司就會成為……”那些能夠帶領(lǐng)公司實現(xiàn)目標的領(lǐng)導者總是能激發(fā)起人們的士氣。這種人能夠腳踏實地，把目光集中在一些短期的任務之上，并通過一個個地實現(xiàn)這些階段性的任務來實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展目標。

　　在棘手的問題上能夠進行果斷決策

　　決策的果斷性在很大程度上體現(xiàn)了一個人做出困難決策并據(jù)此采取相應行動的能力。在當今的組織中，很多人只是在圍繞決策打轉(zhuǎn)，而根本沒有做出任何具有實際意義的決策。有些領(lǐng)導者甚至沒有足夠的勇氣去面對眼前嚴峻的形勢，每個人都能看出他們正處于一種搖擺不定的狀態(tài)，在刻意地逃避現(xiàn)實。

　　比如說，假設有人向你申請一筆經(jīng)費來建造一座新的工廠。你本來對這個行業(yè)非常了解，但由于經(jīng)濟形勢的低迷，你不得不在做出批示之前詢問一下當前的時機是否適當，或者公司是否可以將這一部分業(yè)務外包出去。選擇外包肯定會得罪一些經(jīng)理，而且會使你受歡迎的程度大大降低──因為大家一般都喜歡擁有自己的工廠，并且從長遠的觀點來看，這也是一個更加明智的選擇。但根據(jù)你的判斷，在這個時候建造自己的工廠將是一個錯誤的決定，所以你必須下定決心，堅持自己的意見。

　　通過他人完成任務

　　通過他人完成任務是領(lǐng)導者必備的基本技能之一。實際上，如果不能做到這一點的話，你就不能成為一名合格的領(lǐng)導者。但如今名副其實的合格領(lǐng)導者又有多少呢？有些領(lǐng)導會竭盡全力地扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創(chuàng)造性。還有些領(lǐng)導遵從的是微觀管理的哲學，他們總是不相信別人的能力，很難相信別人能夠在沒有自己指導的情況下完成工作。事無巨細，這種領(lǐng)導總是要親自做出決策，所以他們就不能把精力集中在更為重要的事情上面。還有一些領(lǐng)導則會完全把任務交給下屬，他們遵從放任自流的哲學，敢于讓下屬享有充分的自主。他們所做的只是對當前的形勢進行一番分析（有時這種分析甚至抽象到膚淺的地步），然后把尋找解決方案的任務完全交給下屬。這種人并沒有為自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執(zhí)行情況進行追蹤。當形勢并沒有像想象的那樣發(fā)展的時候，他們就會感到非常沮喪。這些領(lǐng)導風格都會給組織的發(fā)展前景蒙上一層陰影。

　　還有一些人屬于過于沖動型，這種人無法控制自己的情緒，從而也不能與別人很好地共事。

　　那些無法通過他人完成任務的領(lǐng)導者會浪費大量時間──不僅是自己的，還包括別人的時間。應該告訴這樣的人：“你必須學會用更少的時間完成同樣的工作，而且質(zhì)量上不能有任何下降。學會如何通過他人完成任務，因為如果不能做到這一點的話，你就不能成為一名合格的領(lǐng)導者。”如果他們以長時間工作作為提升其他人的基礎(chǔ)，當然，那些習慣長時間工作的人希望如此，因為他們本身就是在以這種標準來評價自己的工作──其他人就會遇到相同的問題。

　　不能與其他人合作共事的人將會給整個組織帶來麻煩。他們無法領(lǐng)導員工發(fā)揮自己全部的聰明才智，不僅浪費了大家的時間，而且無謂消耗了自己的生命。

　　持續(xù)跟進，直至達成目標

　　持續(xù)跟進是執(zhí)行的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。持續(xù)跟進能夠確保人們執(zhí)行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表。它能夠暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應的行動來協(xié)調(diào)整個組織的工作進展。如果情況發(fā)生變化以致人們不能按照預定計劃開展工作的話，領(lǐng)導者的持續(xù)跟進就可以確保執(zhí)行人員及時得到新的指令，并根據(jù)環(huán)境的變化采取相應的行動。

　　領(lǐng)導者可以采用一對一的方式跟進，也可以以小組討論的形式來收集反饋。二者的區(qū)別就在于，在小組討論的時候，每個參與討論的人都能從中學到一點東西。持不同觀點者之間的爭論，使得人們能夠看到?jīng)Q策的標準、判斷的方式以及各種決策的利與弊。在提高人們判斷能力的同時，這種討論也加強了整個團隊的凝聚力。

　　每次會議結(jié)束之后，一定要制定一份清晰的跟進計劃：目標是什么，誰負責這項任務，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進度討論什么時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加。如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進（直到其最終滲透到整個組織的生命當中），建議你千萬不要批準這個項目。