在互聯(lián)網時代下，組織發(fā)生了很多變化和創(chuàng)新，很多人都逐漸意識到組織協(xié)同的重要性，更高效進行價值創(chuàng)造需要依賴于協(xié)同的效率，而協(xié)同的關鍵需要找到組織變革的新方向。在不斷更新的互聯(lián)網技術之下，組織的新形式到底是什么？

　　比如，海爾創(chuàng)造的一個模式——“人單合一”。人單合一模式最大的價值是什么？讓一家大型制造企業(yè)擁有個性化定制能力。在今天互聯(lián)網所引發(fā)的強調客戶體驗價值的市場當中，一家大型制造企業(yè)如何去滿足這個變化和需求，是一個非常迫切需要解決的問題。海爾從組織形式做出創(chuàng)新，來回應這個變化，并獲得了業(yè)績的持續(xù)增長。正是海爾在組織上的創(chuàng)新有效支撐了海爾“網絡化戰(zhàn)略”“用戶乘數”“智能互聯(lián)工廠”等戰(zhàn)略目標。在哈佛商學院的課上，張瑞敏指出，“當年我們砸了冰箱，現(xiàn)在我們砸了組織，我們砸組織這個舉動比當年砸冰箱要艱難得多，而且意義深遠得多?！边@一系列操作也挑戰(zhàn)和顛覆了許多經典管理學中的組織思想和管理原則，組織模式的調整使得海爾在大協(xié)同時代更有戰(zhàn)斗力。

　　華為在今天已經是家喻戶曉的全球領先企業(yè)，它能取得今天的成績，是源于早在創(chuàng)業(yè)初期就設計了自己獨特的組織模式——財富分享計劃 與權力分享計劃。 這樣的組織機制設計，幫助到華為的員工既可以獲得績效的分享，又可以因為授權而激發(fā)出極大的滿足感和創(chuàng)造力，因此推動華為事業(yè)的發(fā)展。為了適應技術與環(huán)境的要求，華為的組織結構也在不停地“微調”。華為強調“沒有成功，只有成長”，跟隨外部環(huán)境進行組織調整與戰(zhàn)略變遷。

　　這種調整使得華為能更好地從管控型轉向服務與支持型，也讓機關能更好地與一線協(xié)同作戰(zhàn)。任正非強調，在華為的數字化轉型中，平臺部門要打開大門，要保障信息的透明、公開與共享，讓業(yè)務組織一同進來協(xié)同作戰(zhàn)。華為這一系列的組織調整都是為了更好地發(fā)揮各個單位的協(xié)同力，并輔以數字化及技術手段，逐步優(yōu)化組織與協(xié)同工作的力量。

　　組織結構本質上是組織內關于責任、權力關系的一套形式化系統(tǒng)，它清晰地講明了工作如何分配、責任權力線及內部協(xié)調的機制。組織內成員的競爭與協(xié)同本質上受到組織結構的影響，也正因為此，組織結構常常會因為各種影響因素而做出調整?；ヂ?lián)網技術的發(fā)展，導致組織結構必須能夠適應協(xié)同的要求，因此，組織結構面臨著優(yōu)化與調整。那么，組織結構應該如何調整呢？在傳統(tǒng)的組織結構設計中，有幾個基本要素需要關注，即分工及角色、工作專業(yè)化、部門化、管理幅度、集權與分權、正規(guī)化及命令鏈等。組織結構要素的整體設計能界定每一組織成員的權責角色，再通過一定的協(xié)同與控制，組織效率與績效就能提升。從組織結構設計的發(fā)展來看，企業(yè)界依次選擇了泰勒制、福特制、豐田制與海爾制。

　　泰勒制與福特制強調分工，豐田制在分工的基礎上開始強調協(xié)同，它們的組織結構都以科層制為主。海爾制則直接強調協(xié)同，它圍繞滿足用戶價值這一目的，將各種資源組合在一起，淡化組織內及組織與市場之間的界限。海爾制的組織結構基礎是自主經營體，這與科層制有著根本的不同。海爾制的組織結構也使得工作專業(yè)化、部門化、管理幅度、集權與分權、正規(guī)化及命令鏈發(fā)生了較大的變化，新型的組織結構并沒有強調部門化、正規(guī)化和命令鏈等，而是增加了協(xié)同合作、共享共創(chuàng)等元素。我們雖然不能精準地預測協(xié)同下的組織結構的全景，但我們知道，從組織結構的變革歷程來看，其核心思想經歷了由分工到協(xié)同的過程。

　　企業(yè)已認識到，科層制的組織結構需要被打破，新的賦能的組織結構需要被構建。組織結構重組不再以企業(yè)為中心，而是以顧客需求和用戶價值為中心。組織結構重組的結果要使得組織員工有更好的熱度、資源和能力去滿足顧客的需求。