一直以來，企業基本都談的是"商業模式"，很少企業會談到"商業空間"。通常來說，企業個體認為創建了獨特的商業模式，就意味著創造了自己的商業空間。了解商業上的黑洞理論有助于企業避免走入盲區產生決策失誤。

　　按照過去產業邊界的說法，微波爐是一種家電產品，半成品菜是一種農副產品，它們分屬于界限分明的兩個產業，并且老死不相往來。假如在某一天，微波爐公司對半成品菜公司說"我是你的上游產品"，或者半成品菜公司對微波爐公司說"我是你的合作伙伴"，它們雙方肯定都會彼此嘲笑對方的荒唐。但事實上，它們之間確實存在著某種微妙的合作關系——假如沒有微波爐產品的支持，半成品菜產品的節省時間功能就發揮不出來；假如沒有半成品菜產品的支持，那么，空蕩蕩的微波爐的銷售不會好到哪里去。

　　當然，在更早些的傳統商業時代，甚至連"商業模式"的概念都不存在，最多，也只會使用"贏利模式"這個詞語。是的，傳統商人們是赤裸裸地以追求利潤為目的，并且創造出了一系列的傳統商業意義上的贏利模式，這其中，無論是資源壟斷的贏利活動，還是官商勾結的贏利模式，或是人際關系型的所謂商業模式等等，區分的僅僅是商業利潤來源的不同，它與我們今天所說的企業的商業模式，有著天壤之別。

　　至少，"商業模式"說法的提出，要比原先企業個體基于產品的單打獨斗，是一個顯著的進步。在典型工業時代，當一個企業家碰到一位投資家時，首先被問到的一個問題是：你的商業模式是什么？這位投資家的真實意思是：你的商業利潤來自哪一個治理經營環節？確實，現代企業組織治理要比傳統商業贏利活動復雜得多，少的也有三到五個環節，而多的則達到十幾個乃至數十個環節，這些由內而外環環相扣的生產與經營的環節，構成了我們今天常說的產業鏈或價值鏈。

　　因此，就連治理大師德魯克都這樣說：今天的商業競爭，已經從產品之間的競爭，變成了商業模式之間的競爭。然而，在真實的商業世界里，卻正在靜靜的發生著變化。

　　沒有人是一個孤島

　　我們知道，一個產品是有市場半徑的，在過去，企業經常這樣認為：產品的半徑就是企業的半徑，也就是市場的半徑。但是，企業卻忽視了另外一個重要的商業現象：每一個產品的半徑，都有可能與另一個產品的半徑，出現重疊和交叉的部分——這種重疊和交叉，只能是基于一種生活方式而發生，并且形成了生活方式意義上的商業黑洞。

　　這也是"商業模式"與"商業空間"的本質區別：前者創造了一個平面的、封閉的、上下游關系的商業鏈條，它不僅不答應所謂不相干產品的進入，而且故意設置各種行業或技術壁壘限制進入，所以，當所謂市場空間趨向于飽和時，同行惡性競爭就開始了。但是，后者創造的卻是一個立體的、開放的、基于生活方式的商業空間，它不僅熱烈歡迎所謂不相干產品的進入，而且進入到同一種生活方式空間里的產品越多，就意味著商業空間的增長越是廣闊，因為正是來自不同企業或產品的彼此支持，才使得一種生活方式成為了一個成熟的市場。

　　確實，我們經常這樣說，旅游業帶動了吃、住、行、玩、樂等等多個產業的興起，但是，為什么一個小小的旅游產業，卻能夠帶動起數十個產品或產業的興旺？至少，按照過去以往的產業競爭理論來看，這是無法解釋的商業現象。事實上，這不是旅游產業的力量，而是一種休閑生活方式本身的力量，才將原本不相干的高速公路、賓館酒店、主題公園等等產業聯系在了一起。因此，高速公路公司也完全有理由這樣說，是高速公路建設帶動起了旅游產業的興起，但實際上，無論是主題公園，還是高速公路，其實都是一種流行的休閑生活方式的受益者。

　　告別"單打獨斗"

　　首先肯定的一點是，商業模式不是商業空間，或者說，即使我們勉強把一種商業模式稱之為一種商業空間，那么，它也僅僅是企業個體的商業空間。

　　長期以來，企業一直習慣性地錯誤認為：企業個體的商業空間，當然是由企業個體單獨創造出來的；即使是眼界再開闊些的說法，至多，也僅僅會說是基于產業鏈而出現的產業集群。傳統意義上的汽車公司，就是典型的產業集群的龍頭企業，成千上萬的零件供給商成為了它的配套企業，一切都圍繞著汽車產品來進行，毫無疑問，所有的汽車配套產品的企業空間，幾乎完全取決于或受制于汽車公司本身的發展壯大；假如汽車公司本身不能夠創造商業空間，那么，配套企業就會因此而萎縮甚至是消失。

　　因此，在過去，無論是哪一種商業空間的形態，它的本質都是圍繞著企業個體或單個產品而出現的。

　　一般來說，傳統意義上的所謂的商業空間，呈現出的三種主要商業空間的形態：第一種是單打獨斗的企業產品，它形成的是一個個漂浮著的商業孤島形態；第二種是基于企業產品上下游的產業鏈關系，所形成的是一根根的長短不一的產業鏈條形態；第三種是基于圍繞某個終端產品而出現的產業集群，它所形成的是一個個以產品為中心的產業集群效應。這些獨立商業個體如同漂浮的氣球，彼此之間相互獨立缺乏聯系。

　　那么，企業個體的商業空間，究竟是不是由自己單獨創造出來的？在中國，早在十幾年前，一家名為贏海威的信息網絡公司，被戲稱為"在大霧中領跑"的企業，很不幸的是，這家中國最早的信息網絡服務企業，卻遭碰到了非常慘痛的失敗。

　　這家公司的總裁對于失敗原因的解釋是，"在一個錯誤的時間、做了一件正確的事情"。這當然是一個膚淺的皮毛式的表面解釋，假如確實存在著一種所謂的"正確的時間"，那么，也沒有人能夠準確地把握住它，最多，它也僅僅是事后諸葛亮的一種結果解釋而已。事實上，這家公司總裁的真實意思是，企業過早地進入到了一個不夠成熟的市場中，它隱含著另一種消極的意義，即等到市場成熟之后再進入。

　　該公司失敗的真實原因在于，它在創造一種中國人從未見過的網絡生活方式，而幾乎沒有哪一家企業能夠單獨創造一種生活方式。因此，失敗的真實原因，其實是缺乏非同行、非同類產品之間的支持，因為培育一種生活方式或一個成熟的市場，并不是一個企業個體能夠單獨完成的任務。也就是說，假如僅僅是創造顧客的話，那么只需要企業個體獨立的商業力量就夠了，但是，假如是創造一種生活方式的商業空間，那么，則必須依靠不同產品和產業之間的通力合作，才能夠完成這一任務。迷信單一的商業模式，并不足以令企業個體在社會中生存，它意味著這樣一種警告：企業個體不要（或盡可能地避免）單槍匹馬地闖入一種生活方式中。這就是商業上的黑洞理論或商業黑洞效應。