在正睿十余年的輔導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)“兩高一低法則”即最高效率、最高品質(zhì)、最低成本，乃經(jīng)營與管理的決策之道。

　　一家企業(yè)就是一個(gè)組織，作為一個(gè)組織最重要的是什么？有的說是團(tuán)隊(duì)，有的說是模式，有的說是市場(chǎng)，我覺得最重要的是組織力。所謂組織力，簡單來說就是組織的戰(zhàn)斗力。組織力是評(píng)判一個(gè)組織能力大小的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)組織的組織力的大小絕不是單個(gè)人能力簡單的加和關(guān)系，好的組織力是單個(gè)人能力的乘積關(guān)系；差的組織力是組織內(nèi)部之間有各種損耗。因此，組織力的打造首先是解決同向的問題，一個(gè)組織內(nèi)部各方面的力量只要是不同向，一定是有著內(nèi)部的損耗的。企業(yè)要解決通向問題，首先要導(dǎo)入的就是計(jì)劃與總結(jié)系統(tǒng)。企業(yè)該如何提升組織改革的能力呢，正睿咨詢根據(jù)多年行業(yè)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)整理了相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助。

　　任何一個(gè)組織要產(chǎn)生組織力，首先取決于它的結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)決定功能，組織結(jié)構(gòu)決定了組織功能。一個(gè)組織要產(chǎn)生充分的組織力，必須要從結(jié)構(gòu)調(diào)整開始。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整具體包括企業(yè)組織架構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、人員編制等具體內(nèi)容。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是中級(jí)咨詢師要做的事情。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的布局、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、人力資源的優(yōu)化等。

　　組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要遵循三個(gè)原則：第一，責(zé)任唯一化；第二，“兩高一低”法則；第三，數(shù)據(jù)可量化。責(zé)任唯一化是指企業(yè)管理過程中，對(duì)任何一件事情必須有唯一的責(zé)任人。如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)處理這個(gè)問題，那要有主要責(zé)任人。凡是同一件事情給到兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的時(shí)候，這個(gè)事情一定是沒有著落，不了了之。要么是沒有把事情處理好，要么是推卸責(zé)任，要么是沒有足夠重視起來。因?yàn)楣餐?fù)責(zé)的人心里會(huì)盤算，搞不好又不是我一個(gè)人的責(zé)任，最多我承擔(dān)50%的責(zé)任；搞好了又不是我一個(gè)人的功勞，最多我也是只有50%的功勞。這是人性的弱點(diǎn)。

　　我們?cè)谧鼋M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候是按照業(yè)務(wù)延伸的，業(yè)務(wù)延伸來源于管理的過程，管理的過程來源于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過程。首先，一定要責(zé)任唯一化，具體說來企業(yè)內(nèi)部要分工明確，各負(fù)其責(zé)。例如，品保的事情不能交給生產(chǎn)來做。很多企業(yè)在這方面是犬牙交錯(cuò)，責(zé)任不清，職責(zé)不明等。工作搞得好了，各方搶功爭賞；工作搞得不好，互相推諉指責(zé)。前面責(zé)任的劃分不清晰，后面的模式就沒法打造。其次，所有的管理過程都要遵循“兩高一低”法則。“兩高一低法則”即最高效率、最高品質(zhì)、最低成本，乃經(jīng)營與管理的決策之道。

　　做任何一件事一定有一種方式是最吻合“兩高一低”法則的，只有一種方式，沒有第二種方式。三者要兼顧，只是不同時(shí)候的取舍不同，這樣管理過程才會(huì)變得簡單而有效率。最后是數(shù)據(jù)可量化，這是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，就是管理的過程一定要有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。數(shù)據(jù)是最能說明問題的，對(duì)數(shù)據(jù)的解讀就是對(duì)問題的解讀。管理過程中如果沒有數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)是模糊的，那么管理一定會(huì)大打折扣。所以，任何管理都要重視數(shù)據(jù)的采集、量化和解讀。

　　組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要做到未雨綢繆，要把預(yù)估的未來的事情放進(jìn)去，否則它一定是不合理的。同樣一件事情，要兩個(gè)或兩個(gè)以上的人負(fù)責(zé)，那這個(gè)組織架構(gòu)必定也是失敗的。業(yè)務(wù)沒有進(jìn)行分割，沒有嚴(yán)格按照“兩高一低”法則去設(shè)置，這個(gè)流程制度的打造，效果肯定好不到哪里去。組織架構(gòu)之后是崗位職責(zé)、崗位職責(zé)說明書、流程制度、表單數(shù)據(jù)、定崗定編定員定責(zé) （簡稱“四定”）等這都屬于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的題中之義。

　　整個(gè)管理過程就是一條完整的鏈條，前面做著的事情都是為了保證后面的事情。在這個(gè)鏈條中，最核心的是要數(shù)據(jù)可量化。如果業(yè)務(wù)的分割不清晰，就無法公正考核。所以，設(shè)置、調(diào)整組織架構(gòu)的時(shí)候必須遵循三原則：責(zé)任唯一化便于追責(zé)任，便于責(zé)任的分解，便于責(zé)任的落實(shí)；“兩高一低”法則是便于提升企業(yè)的運(yùn)作效率，便于保證企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量，便于降低企業(yè)的運(yùn)作成本；數(shù)據(jù)可量化便于管理的科學(xué)化、規(guī)范化和精細(xì)化。

　　以上就是關(guān)于如何提升組織改革的能力的相關(guān)內(nèi)容，企業(yè)進(jìn)行管理升級(jí)，每家企業(yè)都有自己的組織架構(gòu)，正睿咨詢會(huì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循前面提到的三個(gè)原則，對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整一般只是局部的微調(diào)而已，并且這種調(diào)整是動(dòng)態(tài)的、漸進(jìn)的。