全面薪酬戰(zhàn)略源自80年代中期的美國。當(dāng)時處于美國公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整的時期，很多企業(yè)將相對穩(wěn)定的基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤，全面薪酬戰(zhàn)略的概念就此產(chǎn)生。以下幫助大家對全面薪酬戰(zhàn)略的特征和內(nèi)涵進一步深入理解。

　　企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。

　　“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

　　“內(nèi)在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。

　　外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我們只強調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經(jīng)濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

　　據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。又據(jù)去年在美國通過對100萬名員工的調(diào)查統(tǒng)計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經(jīng)濟發(fā)展不在一個水平上，但也反映出人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的。

　　但是在現(xiàn)實社會中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)常面臨的一個難題。一般地來說，外在的激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。

　　內(nèi)在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進行了解，如培訓(xùn)機會、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽表彰等等。

　　全面薪酬戰(zhàn)略僅僅有了市場數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，達到雙方利益的平衡。

　　一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計方案原則的情況下，設(shè)計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。

　　全面薪酬戰(zhàn)略是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬方式，現(xiàn)代企業(yè)管理中也成為很多企業(yè)科學(xué)管理非常必要的一個考察點。全面薪酬戰(zhàn)略的特征表現(xiàn)在外在的激勵和內(nèi)在的激勵兩個部分，以上針對全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵的解讀希望對您有所幫助。