六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。企業當前處境和未來發展規劃出否適用六西格瑪進行改善呢？小編整理了如何確認六西格瑪是否適合企業當前處境的相關內容，希望對您有所幫助。

　　評估六西格瑪的準備工作

　　六西格瑪行動首先要從決心變革開始，特別是學習和采用能提高組織績效的方法。在最具挑戰性的應用中，與較重要的兼并和新的系統實施相比，六西格瑪能帶來更具根本性的變革，因為六西格瑪影響到你如何運營企業。當然，六西格瑪對你的管理過程與技巧的影響深度取決于你在多大程度上運用六西格瑪工具和所要追求的結果。

　　準備接受六西格瑪的起點是確認你已經準備好或需要采用一種能夠使你更好地運營組織的變革。這不應該是一個憑生搬硬套和數字運算做出的決定，而是必須考慮一些基本問題和事實來評估六西格瑪的準備狀態。

　　　　評估企業前景和未來發展道路

　　第一步是對企業當前的處境和未來的前景進行短期或長期的綜合評判，需考慮的關鍵問題有：

　　（1）我們的戰略路線是否明確？我們對自己向市場和顧客提供的價值是否有深刻的認識？是否有一個計劃使戰略適應市場、技術等方面的潛在或即將到來的變化？

　　（2）我們的發展機會是否足以滿足財務和增長目標？我們的業務是否有充足的現金和資本來提供顧客價值與股東價值？我們能否達到分析人員和投資者的期望？我們是否有一個有力的、得到充分理解及一致性溝通的組織未來主旨和愿景？

　　（3）我們的組織是否善于對新環境做出快速有效的反應？我們是進行預測和管理變化（新產品、兼并、成長等），還是更傾向于對內部及外部事件做出反應？我們正在創造真正的創新產品和服務來保持我們的領先地位嗎？我們的消費者需要的穩定性如何？我們的技術如何？我們怎樣才能夠維持并改善我們的“智力資本”？

　　　評價公司當前績效

　　即使公司的未來“光亮照人”，現存問題也會增加六西格瑪努力的潛在價值。有了六西格瑪，公司可以更容易更具體地評價目前的狀況，而且，在回答下列問題時能使用的確鑿數據越多越好。

　　1）公司當前的總體業務成果如何？我們是否實現了銷售目標和利潤目標？公司存在做得不夠好的領域（產品、業務部門）嗎？根據估計或實際數據，我們的產出、西格瑪水平或DPMO如何？我們的產出績效變異大不大？

　　（2）公司關注和滿足顧客需求的有效性如何？我們完全理解了顧客的需要嗎？我們如何描述公司與關鍵顧客/主要細分市場的關系？他們對公司的評價如何？我們主要是在價格上進行競爭嗎？還可能有一些更好的向顧客傳遞價值的方式嗎？我們的服務與我們的產品質量相匹配嗎？反過來也是如此嗎？當我們的新產品和新服務投放到市場上時，成功程度如何？我們是否只讓我們供應鏈上的一個商家滿意而使其他商家失望呢？

　　（3）公司的運營效率如何？過程中的返工率和浪費水平如何？我們是整日“奔忙”于解決問題和救火，以至于從來就沒有時間去改善一些事情嗎？我們的“單位”成本是多少？它是趨于改善還是趨于惡化？我們的財務、人力資源、設施、信息技術等支持過程是增強了我們向顧客傳遞價值的能力，還是僅限于執行規章制度？公司的新產品和新服務進入市場的順利程度如何？

　　變革和改進的體系及能力檢查

　　決定是否實施六西格瑪的第三個主要因素是組織的現行改進過程及其承擔新行動的能力。這里，需要考慮以下幾個問題：

　　（1）公司當前的改進和“變革管理”體系的有效性如何？我們做過改進公司績效、測量、體系等方面的努力嗎？改進努力是協調良好還是相互脫節的（或者說是“倉促的”）解決辦法？是否有充足的數據支持改進優先次序的選擇和結果的測量？從技術和人員的角度來看，我們實施的解決方案和變革的效果怎么樣？我們已經把持續改進融入企業文化了嗎？我們是否善于進行變革和微調以迎接新的挑戰？我們的“質量”努力或團隊是關注改善還是僅僅關注控制？

　　（2）公司的跨職能過程管理如何？我們的員工是理解整個過程，還是僅僅理解他們自己負責的那部分？我們向員工提供了解企業和學習提高績效技能的足夠機會了嗎？我們能否迅速適應顧客的新需要或更嚴格的要求？各職能部門之間是相互合作還是存在合作屏障？我們是對決策進行大量的評估和檢查，還是信任員工？

　　（3）與六西格瑪行動產生沖突或相得益彰的其他變革努力或活動是什么？近期有諸如兼并、新產品導入、戰略變革、系統實施或其他“大型”行動可能會分散人們的注意力或資源嗎？有其他變化會使可行的六西格瑪解決方案過時嗎？六西格瑪是否能促進一項新行動，比如，幫助整合兼并過程或者幫助再設計一個新的信息系統？

　　組織不適合采用六西格瑪的情形

　　首先，我們應該提醒自己：六西格瑪可以作為目標方法來運用，因此有條件的實施可能都是行得通的。因此，我們要看一下上述評價的另一面，來識別（現在）對六西格瑪努力可能最好是說“不，謝謝”的情形。表明不進行六西格瑪努力的可能情形包括：

　　（1）公司已經在績效和過程改進方面進行了卓有成效的努力。如果公司有支持持續解決問題與過程設計/再設計的合適系統和工具，那么六西格瑪可能不會給公司增加很多價值，甚至會使人們產生困惑。

　　（2）當前的變革已經使公司員工或資源不堪重負。一個組織一次只能處理有限的混亂。如果把六西格瑪堆積在一個或許多其他重大業務劇變之上，那么它就可能會成為格言中所說的壓死了駱駝（你的公司）的那根稻草。但是，公司應當謹防以“我們太忙”為借口而不去從事成為真正世界一流企業要做的艱苦工作。正像結婚或者要小孩一樣，從來不存在最佳時間。這意味著你的成功將更多地取決于如何有效地將六西格瑪融入或者支持其他現存的變革。

　　（3）沒有潛在的收益。實施六西格瑪需要投資，如果不能在將來或現在獲得可靠的回報，那么最好距離六西格瑪遠一點，起碼你要在確切知道以怎樣的方式以及在什么時候可能有回報時才可以考慮。

　　三個關鍵問題

　　在對企業的未來、現狀和組織因素進行評審之后，就要確定我們的企業是否應該實施或者至少要認真考慮一下六西格瑪。我們可以把所有細節歸結為以下三個問題：

　　（1）根據企業業績、文化或競爭需要，變革（不管是寬泛的還是有特定目標的）是當前關鍵的業務需要嗎？

　　（2）我們能提出在業務中實施六西格瑪有力的戰略依據嗎？（換句話說，“它能不能得到企業領導的認可和支持？”）

　　（3）我們現有的改進系統和方法將能使組織取得保持其成功和競爭力的變革嗎？

　　如果你的答案是“是、是、否”的話，你可能就準備好了更深入地探索如何在組織中采用六西格瑪。

　　以上就是如何確認六西格瑪是否適合企業當前處境的相關內容，我們發現，如果當前企業已經在績效和過程改進方面卓有成效，且前期改革已經對企業造成重擔、實施六西格瑪改革對企業也無法帶來潛在收益的情況下，是不適用六西格瑪改革的。所以，企業管理升級還需要根據企業實際情況出發，專案專項，不能說看到別人用六西格瑪成功了，我們也照搬。如您有企業管理升級改革方面的問題需要咨詢，正睿企業管理咨詢18年行業經驗為您排憂解難。