如果你的企業正運行良好，與1995年杰克F.韋爾奇開始六西格瑪努力時候的GE一樣，你為什么不去考慮推行六西格瑪活動呢？是什么促使這么多企業，無論是知名的還是不知名的，都投資于這個聽起來近乎狂熱的方法呢？本文通過汲取這些成功故事和其他企業故事的精華，以及揭示隱含在取得明顯績效背后的奧秘，我們可以看到，吸引企業推行六西格瑪的一些好處是：

　　（1）產生持續的成功

　　思科（Cisco）是一家生產網絡設備方面的強盛企業，屬于在過去10年間成長最快的公司之一。它的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）近來這樣評述很多企業維持成功的艱辛：“你可能在三年之內被淘汰出局。”若要連續實現兩位數的增長并能保持在不斷變幻的市場上，唯一的途徑就是不斷地創新和組織重塑。六西格瑪可以創造不斷復興的技能和文化。

　　（2）追求完美績效

　　不要說在一家擁有數十億美元資產的全球公司里，就對任何規模的企業來說，要想使每一個人都為了一個共同的目標向一個方向努力都是件相當困難的事。任何一個職能部門、業務單元和個人都有不同的目標。不過，大家共有的目標是要把產品、服務或者信息遞送給客戶（公司內部的或者外部的）。六西格瑪采用“過程和客戶”這個共同的業務框架創建了一個基本目標：六西格瑪績效或者是大多數人想象的接近完美的績效水平。任何理解其客戶需求的人（又有誰不應該呢）都能夠對照99.999 7%的六西格瑪“完美”目標來評估自己的績效。這個標準是如此之高，以至于使大部分企業過去認為是“優異”的績效現在看起來也是相當差的。圖1-1對比了在99%的目標下與在六西格瑪績效目標（99.999 7%）下可能出現問題的數量，其中的差異令人相當震驚。

　　圖1-199%的質量水平與六西格瑪績效的對比

　　　（3）提升客戶價值

　　當GE開始六西格瑪努力時，管理人員承認公司產品的質量沒有達到應達到的水平。雖然質量可能會好于競爭者，但是杰克F.韋爾奇明確表示：“我們想讓我們的產品質量如此出眾，對我們的客戶如此有價值，對客戶的成功如此重要，以至于使我們的產品成為客戶唯一真正有價值的選擇。”

　　隨著各行各業競爭的加劇，僅僅遞送“好的”或“無缺陷的”產品和服務是無法保證成功的。六西格瑪的中心思想是關注客戶，即要弄清楚什么樣的價值對客戶和潛在客戶有意義，并去籌劃如何有效地將這一價值遞送給客戶。

　　(4）加快改進的速度

　　摩托羅拉“4年內實現100倍改進”的目標為有雄心和有緊迫感的企業樹立了效仿的典范。隨著信息技術實現了性價比每18個月翻一番的速度，客戶對改進的期望也達到了前所未有的苛刻程度。只有改進最快的競爭者才有可能會贏得競爭優勢。六西格瑪集成了許多學科的工具和思想，它不但能幫助企業改進績效，還能加速企業的改進工作。

　　（5）促進互相學習

　　20世紀90年代目睹了“學習型組織”這個吸引了很多人但似乎很難付諸實施的概念的誕生。聯合信號的領導們評論道，“每個人都在談論學習，但在眾多員工中只有很少一部分人能成功地將學到的東西用于工作中。”

　　六西格瑪是一種能提高和加速新思想在整個組織中發展與分享的途徑。即使像GE這樣多樣化的企業，六西格瑪作為學習工具的價值也是非常重要的。擁有過程方面的專業知識并知道如何管理和改進這些過程的技能人員可以從GE的塑料業務調到金融服務業務。這其中不僅學習曲線短，而且還帶來了更好的思想和快速應用的能力。思想是能分享的，業績是可以比較的。GE負責六西格瑪的副總裁皮特·范·埃比倫（Piet van Abeelen）曾經注意到，組織中一個部門經理可能會低估其他領域相應部門的意見或建議：“你們的主意不管用，因為我這里的情況不一樣。”埃比倫認為六西格瑪消除了這種托詞：“好啊，共性是至關重要的。如果你做到了同樣的衡量，我們可以談一談。”

　　（6）助推戰略性轉變

　　引進新產品、啟動新投資、進入新市場、兼并新組織，一度是偶發性的商務活動現在成了許多企業的日常事務。然而，21世紀的商務成功所需要的是既有小的調整又有重大改變，更好地理解企業的生產過程和辦事程序會為你帶來實施這些變化的巨大能量。