企業內部根據組織結構編寫崗位說明書實現業務流程一體化清晰化是人力資源管理的基礎性內容，但是很多企業管理人員在運用該工具時存在很多盲點和誤區，具體總結有以下五個方面。

　　誤區一：人力資源部門總攬編寫工作

　　在現行很多企業編寫崗位說明書和業務流程一體化的時候，編寫的工作任務一般都會落到人力資源部門頭上，由人力資源部門一手操辦，而各職能部門與崗位都沒有參與，這種做法違背了編寫崗位說明書和業務流程一體化的本意，不利于各部門各崗位有效地界定職責，不利于崗位說明書成果的應用和工作程序更進一步的規范。

　　正確的做法是：人力資源部門牽頭，或聘請專業的第三方咨詢機構，輔導、設計或提供規范的格式和方法，并給予技術的指導，由各部門負責具體實施，最后由人力資源部門協同各部門負責人一起審核確認，并報管理層審批。

　　在這點上，尤其要明確的是：編制崗位說明書和業務流程一體化是各層級管理者的基本責任，它不是公司部署的任務，也不是人力資源部的職能工作。哪怕公司不組織這項工作，搞清楚部門崗位職責的設置，各層級管理者都要主動作為。

　　誤區二：關注結果，不重過程

　　崗位說明書和業務流程一體化的編寫可以使組織的目標與主要工作任務得到層層分解，也是明確規定崗位責任、任職資格條件和工作方法的過程。崗位說明書和業務流程一體化的編制過程是一個系統工程，需要全員參與，員工只有充分參與了編寫一體化的過程，才能使員工知道自己在企業中的角色，明確自己的工作職責和自己在企業中的作用。同時也是主管、人力資源部門了解員工對工作是否理解的良好途徑。

　　編寫崗位說明書和業務流程一體化的過程就是一次全員對職責認知的培訓過程，可以借此機會使上下之間更好地理解崗位的職責、工作的內涵和工作程序，從而進一步提升內部運作管理水平。因而讓企業各層級的人員參與到崗位說明書和業務流程一體化的編制過程中來。

　　但是，很多企業從事這一基礎工作時，部門主管像是在應付作業一樣草草了事，沒有參與到編制、審核的過程中來，或忽視審核的重要性，應付了事，沒有借此機會與員工進行交流溝通，造成崗位說明書形成后被束之高閣，成為幾紙空文，無法得到很好的應用。

　　誤區三：以現有崗位任職人員的情況來編寫

　　崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書編寫和業務流程一體化建設只能是崗位本身具有的內容、要求及其他特性，與任職者無關。很多企業卻常常根據現有人員的情況來制定崗位職責和任職資格標準，甚至是工作流程規范，沒有從組織職能管理的角度出發，使崗位說明書和業務流程一體化建設偏離了它本身的特點，缺乏科學性和系統操作性。

　　因此，在編寫崗位說明書時不能對照現有任職者的情況進行描述。一般都要按照組織職能管理的要求，設置崗位目的的本身要求進行客觀編寫。

　　誤區四：以崗位責任制替代崗位說明書

　　中國的企業，特別是大型國有企業，崗位說明書的發展一般經過了三個階段，分別是崗位責任制、工作標準及發展到現代人力資源管理多功能的位說明書。

　　在有些企業里面談到崗位說明書bian時，一般都會拿出一疊厚厚的文件，細看是崗位責任制，這只是崗位任職人員所應該完成的工作職責，缺乏崗位的任職規范、溝通途徑等相關內容，與崗位說明書的構成要素比較，尚缺很多內容，所以不能與崗位說明書混淆。

　　誤區五：流程的建立為流程而流程

　　很多企業在建立流程時，只為繪制流程而繪制，沒有總結以后工作情況，思索、分析工作過程產生問題的原因，沒有舉一反三對流程進行重新思考僅僅是把流程繪制了出來，也不管它是否有效，有沒有促進作用。這種做法，花了時間、花了精力，卻辦不成事。

　　為實現業務流程一體化，企業在建立流程時，應首先本著梳理、規范流程的做法，其次是在梳理好的流程基礎上進行流程的優化，思索、分析流程可改進的地方。