企業生產運營既得有人做事，又得有人管事。很多企業在這兩方面都存在欠缺做的并不好。怎么解決呢？很多企業搞扁平化，不是說不要領導，廠長、經理都不要了。企業扁平化在某些企業具備一定的優勢具有一定的好處，但是管理者員工工作執行力不夠，搞得一塌糊涂。

　　順德有一家工廠，扁得沒法再扁：兩個車間300人只有一個管理人員，問老板為什么只搞一個人呢？他說：他到中山大學讀MBA的時候，一個教授說扁平化管理能減少管理成本，所以他就這樣搞而且搞得還可以。問他：真的搞得可以嗎？車間里堆了那么多物料，人都走不過去了，你是以很小的管理成本造成了很大的制造成本。所以管理不是不要領導，而是我們要搞清楚領導能做什么，不能做什么，要知道領導的能耐和局限，我們不能一味的依賴青天，遇到青天，社會太平，遇不到，社會大亂。

　　怎么解決企業員工執行力不夠呢，很多企業老板的第一個反應就是搞流程管理，請一個在美的，在海爾，在格蘭仕工作過的高管來做老總，推流程自動化管理。

　　那么企業是不是沒有流程呢？有的企業來一個領導就來一套流程。我見過一個電器廠，開了十幾年，正睿咨詢師剛進去的時候，企業剛換了一任老總，到工廠的文控中心一看，滿滿的幾大柜文件，這個企業從五年前就開始引入一些職業經理人，有美的出來的，有格力出來的，每個職業經理人過來，都推出一大堆流程，老板也是天天講要看流程、學流程、執行流程，結果如何？流程是不少，但是執行的沒幾個。為什么會這樣呢？有的老總就開始埋怨了，工廠人員的素質低、文化低等等，總之歸為一點，執行文化不強，工作執行力不夠。

　　為什么工作執行力不夠，有了流程而沒有人執行呢？

　　執行力不夠原因一：僅僅有了流程，而沒有流程自動化，流程自動化的核心并不在流程本身，而是企業的人員有沒有養成尊重規則，遵守規則的習性，換言之，也就是有沒有人的行為標準化該具備的習性。很多企業的職業經理人在美的，在格蘭仕，在海爾工作時，并沒有遇到行為標準化訓練的問題，他的工作就是制定規則、完善規則，所以當他遇到一群連基本的行為標準化素養都不夠的員工，他就沒撤了，因為他認為行為標準化是每個員工應該原本就具備的，他的任務就是推動流程。

　　執行力不夠原因二：職業經理人無法推行企業老板的行為標準化，很多企業是老板一手創造的，企業老板本身就缺乏行為標準化素養。

　　曾經有個一個緊固件工廠，企板老板18歲就出來創業，工廠做了10幾年了，一直就是他一手拉扯起來的，所以他認為自已的企業怎么運作自己最清楚，所以他就不斷的按照自己的想法來調整企業，甚至于在短短的1個月之內，可以調整公司的組織架構達18次之多，平均1天多就調整一次組織架構。每調整一次架構，就重新劃分權力，結果呢，中層管理人員對組織架構根本就不過問，每天只管自己的一塊事，調崗位了，包一收就去別的部門上班了，誰也不用關心自已的工作是否有效率，也不擔心自己做的事有沒有結果。

　　這就造成這樣一個現象，很多企業推流程，變成了，老板重視的，就能執行，老板不重視的，就執行不了，當老板重視的時候，大家都執行，哪天老板忘記了，大家也就開始不執行了。企業員工工作執行力不夠歸根結底，企業仍然是依賴領導做管理，流程只不過是領導式管理的另一種表現形式而已。

　　所以，如何打造人的行為標準化提高工作執行力，包括老板的行為標準化是解決流程自動化管理的核心問題，而通過流程自動化管理來塑造人的行為標準化素養又是人的行為標準化打造的關鍵手段。如何將這兩者結合在一起，這是中國中小企業管理上面臨的最大困難和挑戰。